觀點(diǎn)/ 喬諾咨詢ToB營銷產(chǎn)品線專家團(tuán)
我們說大客戶的經(jīng)營復(fù)雜度很高，經(jīng)營難度很大。
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因?yàn)槟阋鎸?duì)的是客戶的整個(gè)系統(tǒng)，是各種職級(jí)的人員，是一堆的部門，采購部、工程部、技術(shù)部等等。
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但很多時(shí)候，公司會(huì)寄希望于銷售精英，來搞定關(guān)鍵客戶。
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把客戶關(guān)系的工作面，縮小到針尖那么大。
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這其實(shí)是很有風(fēng)險(xiǎn)的。
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必須要發(fā)揮公司各個(gè)層級(jí)的力量，和客戶的各個(gè)部門緊密聯(lián)系，把客戶關(guān)系一層一層壓實(shí)。
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因?yàn)閷?duì)于很多大客戶的項(xiàng)目，客戶方的決策權(quán)，看似在關(guān)鍵客戶那里，其實(shí)影響決策的環(huán)節(jié)非常多，也就是說要做好普遍客戶關(guān)系。
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本文導(dǎo)讀
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１、華為非常重視普遍客戶關(guān)系的建設(shè)，因?yàn)樵谟龅轿C(jī)的時(shí)候，客戶的決策會(huì)更加謹(jǐn)慎，但是也會(huì)更加民主，所以需要更加重視普遍客戶關(guān)系。
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２、愛立信曾和華為的競(jìng)爭中，總結(jié)到底是哪里輸給華為時(shí)，其中一個(gè)重要因素是：他們沒有華為的普遍客戶關(guān)系。
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３、華為通過構(gòu)建了普遍客戶關(guān)系這種差異化優(yōu)勢(shì)，在一些大項(xiàng)目上，投入了大量的資源，做到了先勝而后求戰(zhàn)。
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４、普遍客戶關(guān)系的作用，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的幫助。
在華為有鐵三角去對(duì)接多個(gè)部門，懂技術(shù)的跟懂技術(shù)的交流，懂產(chǎn)品的跟懂產(chǎn)品的交流，甚至要求職能部門跟大客戶的職能部門建立聯(lián)系。
堅(jiān)持普遍客戶原則，就是見誰都好，不要認(rèn)為對(duì)方僅是局方的一個(gè)運(yùn)維工程師就不做維護(hù)、介紹產(chǎn)品。
任正非多次強(qiáng)調(diào)普遍客戶關(guān)系的重要性：
“創(chuàng)造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個(gè)棋眼。
去年，我和一個(gè)部門接觸，我對(duì)他們很不高興，我發(fā)現(xiàn)他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖那么大，搞來搞去似乎決策的就那么一個(gè)人，處級(jí)干部，副總裁級(jí)干部什么的都不考慮了。這是戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性的錯(cuò)誤，所以那時(shí)我就提出要搞好普遍客戶關(guān)系。
我認(rèn)為普遍客戶關(guān)系，華為公司在近一、二年進(jìn)展情況是很好的。小公司只搞一個(gè)二個(gè)關(guān)系，最關(guān)鍵的關(guān)系，成本最低。但是現(xiàn)在決定事情的時(shí)候，也是要大家討論的，大家的意見也不可能逆水行舟。中國現(xiàn)在的政治環(huán)境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。
我在華為公司這么長時(shí)間，問題討論不出來就下次再討論。我心里怎么想的，嘴上也不說。最后大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個(gè)方案，最后是大家的。
現(xiàn)在的決策體系，個(gè)人霸道的決策已經(jīng)不存在了，這個(gè)環(huán)境不存在了。想不想都得開個(gè)會(huì)，開會(huì)后，周邊環(huán)境都會(huì)有很大的影響。
我們有二百多個(gè)地區(qū)經(jīng)營部。有人說撤消了可以降低很多成本，反正他們手里也沒合同。我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關(guān)系，我相信這就是我們與西方公司的差別。
我們每層每級(jí)都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最后，即使最關(guān)鍵的一票沒投也沒有多大影響。
當(dāng)然，我們最關(guān)鍵的一票同樣也要搞好關(guān)系。這就是我們與小公司的區(qū)別、做法是不一樣的。小公司就是很勢(shì)利。
我在拉美時(shí)，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義。有合同，呼啦啦就來了；沒合同，呼呼呼就走了。我認(rèn)為他們的關(guān)系是不鞏固的，至少普遍客戶關(guān)系不鞏固。”
任正非認(rèn)為，在遇到危機(jī)的時(shí)候，客戶的決策會(huì)更加謹(jǐn)慎，但是也會(huì)更加民主，所以需要更加重視普遍客戶關(guān)系。
慢慢地，普遍客戶關(guān)系成了華為的一個(gè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。
我們通過以下兩個(gè)案例來看，為什么說普遍客戶關(guān)系是華為的一個(gè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。
華為在創(chuàng)業(yè)初期，訂單沒那么大的時(shí)候，也是靠銷售精英搞定關(guān)鍵客戶。等到做地級(jí)市時(shí)，華為的訂單開始進(jìn)入百萬級(jí)，華為成為了電信運(yùn)營商不可或缺的供應(yīng)商。
隨著競(jìng)爭的加劇，幾十幾百個(gè)廠家進(jìn)入通訊行業(yè)，知名的國際廠商，像摩托羅拉、北電、朗訊、阿爾卡特等都進(jìn)入了中國市場(chǎng)，后來華為開始提出了普遍客戶關(guān)系。
對(duì)于很多大客戶的項(xiàng)目，客戶方的決策權(quán)，看似在關(guān)鍵客戶那里，其實(shí)影響決策的環(huán)節(jié)非常多。
客戶方的中層，甚至是一名基層員工，都能在決策中產(chǎn)生影響。
尤其是很多主張民主決策的公司里，這種情況更常見。一個(gè)決定在最終確定之前，甚至?xí)M(jìn)行公示，公開征求大家的意見，如果在這期間有一些反對(duì)的聲音，就很可能導(dǎo)致最終決策的變化。
只搞定關(guān)鍵客戶，其實(shí)是有很大風(fēng)險(xiǎn)的。
所以任正非提出要搞好普遍客戶關(guān)系，堅(jiān)持普遍客戶關(guān)系的原則，就是客戶方的所有利益相關(guān)方都要認(rèn)真溝通，平等對(duì)待，千萬不能夠厚此薄彼，更不能看不起非直接決策的客戶方人員。
華為有兩個(gè)主要的競(jìng)爭對(duì)手，其中一個(gè)是愛立信。
愛立信是典型的西方公司的打法，能搞定董事會(huì)絕對(duì)不去找CEO，能搞定CEO，絕對(duì)不去找下面的副總。
所以愛立信在關(guān)系上是二維打法，第一個(gè)維度是關(guān)鍵客戶關(guān)系，就是搞定客戶的高層、超高層。第二個(gè)維度是組織客戶關(guān)系，建立公司與公司的關(guān)系，這是西方公司很擅長的。
但后來華為在通信領(lǐng)域正式超過了愛立信。愛立信在總結(jié)到底是哪里輸給華為時(shí)，其中一個(gè)重要因素是： 他們沒有華為的普遍客戶關(guān)系。他們的結(jié)論是就像當(dāng)年美軍在抗美援朝輸給解放軍后的總結(jié)一樣，華為搞的是人海戰(zhàn)術(shù)，因?yàn)槿A為人多。
華為和客戶所有層級(jí)的員工都建立了很好 的關(guān)系，比如保安、秘書、門衛(wèi)等等，所以華為的普遍客戶關(guān)系比愛立信厲害。
愛立信在意識(shí)到這個(gè)問題后，也想增加關(guān)系的維度，但企業(yè)本身的特點(diǎn)決定不能雇傭那么多的人，只能眼睜睜看著華為的普遍客戶關(guān)系不斷地帶來了關(guān)鍵客戶關(guān)系和組織客戶關(guān)系優(yōu)勢(shì)。
曾經(jīng)有一段時(shí)間，運(yùn)營商采購權(quán)被收到省里，收到北京去的時(shí)候，很多西方公司為了壓縮成本，撤掉了在地市本地網(wǎng)的服務(wù)隊(duì)伍。
華為卻在這時(shí)候反其道而行，反而加強(qiáng)了本地網(wǎng)隊(duì)伍的建設(shè)，投入大量的人力物力做好普遍客戶關(guān)系。
當(dāng)客戶遇到問題的時(shí)候，第一時(shí)間就能找到華為。
因?yàn)檎嬲N近了客戶，替客戶解決問題，和不同的層級(jí)搞好了關(guān)系。所以也能第一時(shí)間掌握西方公司的很多網(wǎng)商問題、網(wǎng)商信息，同時(shí)制定對(duì)應(yīng)的搬遷方案。
就這樣，華為逐漸實(shí)現(xiàn)了在程控交換機(jī)、光傳輸和數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域國內(nèi)市場(chǎng)第一的份額，在很多本地網(wǎng)把西方廠家都趕了出去。
在后來運(yùn)營商投資下滑的時(shí)候，還成立了一個(gè)叫 “專門挖土豆” 的團(tuán)隊(duì)。
所謂的專門挖土豆，就是專門在地市局本地網(wǎng)尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)，或者跟運(yùn)營商的一線市場(chǎng)人員一起去尋找業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。
所以，在運(yùn)營商投資下滑的時(shí)候，華為的業(yè)績還是在增長。
其中很重要的一點(diǎn)，就是 華為構(gòu)建了普遍客戶關(guān)系這種差異化優(yōu)勢(shì)，在一些大項(xiàng)目上，投入了大量的資源，做到了先勝而后求戰(zhàn)。
因?yàn)楹芏嗉夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求，都是通過省公司及研究院等基礎(chǔ)技術(shù)人員來制定的，如果和這些基礎(chǔ)技術(shù)人員保持良好的關(guān)系，提前獲得關(guān)鍵信息，就能提前一步開發(fā)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先。
最后在項(xiàng)目的投標(biāo)過程中，華為技術(shù)評(píng)分就可以領(lǐng)先于友商，技術(shù)評(píng)分的領(lǐng)先，又會(huì)給華為帶來商務(wù)議價(jià)能力的提升，促進(jìn)產(chǎn)品盈利能力的提升。
華為結(jié)合企業(yè)的增長目標(biāo)，對(duì)普遍客戶關(guān)系的作用及價(jià)值做過系統(tǒng)的梳理，最終體現(xiàn)在幾個(gè)方面，例如， 溝通渠道是否順暢，負(fù)面事件不擴(kuò)散，業(yè)務(wù)流程是否順暢，關(guān)鍵事件支撐等。
比如，溝通渠道順暢。 意味著你能及時(shí)有效地獲取相關(guān)信息。
因?yàn)樽龊闷毡榭蛻絷P(guān)系，意味著真正貼近客戶，和每層每級(jí)都建立了比較好的關(guān)系。
也就打開了溝通的渠道，能及時(shí)了解到客戶的真實(shí)需求，同時(shí)還能快速獲取競(jìng)爭對(duì)手的信息。
負(fù)面事件不擴(kuò)散，也就是說因?yàn)樽龊昧似毡榭蛻絷P(guān)系。和部門里所有的人建立起來的聯(lián)系，是在更大范圍里和更多人做朋友，如果出現(xiàn)了負(fù)面事件，也就愿意協(xié)助解決，不會(huì)被擴(kuò)散。
再比如，業(yè)務(wù)流程順暢， 是說因?yàn)樽龊昧似毡榭蛻絷P(guān)系，獲得了客戶公司大部分人的認(rèn)可，這時(shí)候開展業(yè)務(wù)，就不會(huì)有人挖坑或者給你使絆子，那你各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)運(yùn)作都會(huì)比較順暢。
否則你想想看，好不容易搞定了合同，萬一某個(gè)環(huán)節(jié)被卡住了，也會(huì)影響到最終交付效果。
華為的客戶經(jīng)理也遇到過類似的事情，因?yàn)橹蛔⒅貙?duì)決策層的公關(guān)，忽視了普遍客戶關(guān)系的經(jīng)營。
結(jié)果，雖然費(fèi)了九牛二虎之力拿下幾個(gè)訂單，但由于在技術(shù)方面存在的問題，被其他科室抓住把柄而拒不執(zhí)行，而且高層多次前往拜訪都一律被拒。
為了緩和這種僵持的局面，新的負(fù)責(zé)人上任后，除了對(duì)相關(guān)人員加強(qiáng)感情聯(lián)絡(luò)之外，也重視和其他員工的關(guān)系建設(shè)。
例如和他們一起上下班，給他們打水、掃地、擦桌子等等。
就這樣，經(jīng)過大半年時(shí)間的努力，這家公司上上下下逐漸對(duì)華為有了好印象。從簽訂幾萬元的電源合同開始，華為也和客戶逐漸建立了穩(wěn)定的客戶關(guān)系。
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